1
战略研讨的三大挑战
岁末年初的战略研讨会，是回顾过去和展望未来的复盘时刻，是抽离业务并深度思考的关键场景，是打破陈念和重塑认知的学习时刻，是彼此链接和互相赋能的温暖时刻。
很多战略研讨会结束后，组织里仍然会出现“不清晰、无承诺、难执行”的问题。
当我们会后和大家一对一深聊的时候，发现很多时刻人们并没有真正打开心扉；很多实质性的问题根本没有浮出水面；很多真实的观点并没有深度尖锐的交锋和碰撞。
这样的战略研讨会，当战略意图没有深度碰撞和对齐，战略目标没有清晰聚焦和拆解，战略举措和配套资源没有承诺，而会后的战略的难执行是必然的。
本文希望通过深度剖析企业“在战略感知、战略生成、战略执行与战略复盘”四个场景的困境、深层次原因以及解锁建议，为一号位和高管团队在今年准备年度战略研讨会的时候，提供新的思路和视角，期待每个高管团队在战略研讨会上敢于讲真话、会后真相信、落地真敢干。
2
战略的四大困境
笔者认为，“战略”是一个旅程，这个旅程是由个体、团队和组织，通过深度感知组织内部系统和外部系统的变与不变，通过向内求索和向外印证，逐渐生成独特价值定位，通过缜密思考权衡利弊优先排序后聚焦关键举措，坚定不移的执行、复盘并敏捷灵动的调整。长此以往，形成的一系列不可逆的决策和行动组合，从而打造组织可持续的长期竞争优势。
这里有四个关键词：感知、生成、执行和复盘。而在战略感知、战略生成、战略执行和战略复盘四个场景，我们看见往往呈现以下困境。
3
战略研讨四大困境的解锁建议
出路是向内。
战略感知、战略生成、战略执行和战略���盘四个场景的困境，如果深挖背后的原因，是我们自己的8大行为造成了四大困境。
1
战略感知
在战略感知这个场景中，团队往往会展现“过于行动导向，缺乏暂停反思”以及“依赖过往成功，缺乏归零思维”这样的行为。
团队只能像显微镜一样看见自己的一亩三分地，而没有拿起望远镜看向世界、看向行业和更远的未来。
而当团队没有从未来视角看回现在，没有洞察科技、客户和竞争对手以及跨界颠覆者的动态，仅仅以内部视角闭门造车，老团队用老思路讨论新战略，后续讨论的质量可想而知。
解锁建议：
我们建议团队要放下显微镜、拿起放大镜，从宏观、中观和微观三个层面，开始问问题，而不是给答案， 重新感知这个貌似熟悉实则陌生的行业和战场。
从宏观（ 政治、经济、社会、客户），中观（行业的不同利益相关方如客户、对手、供应商、替代者和潜在进入者）以及微观层面的（我-客户-对手）三个维度，调整焦距，大胆提问，挑战彼此，深度研讨。
2
战略生成
在战略生成这个场景中，“决策视角单一，缺乏多元异见”的行为模式让战略生成的讨论无法深入下去。
大家都在各自熟悉的专业领域各讲各话，无法进行多元视角的碰撞与共创，更无法真正明确的战略定位和独特的价值主张，真正明晰在哪里竞争、如何竞争以及如何达到；
而“点状思考居多、缺乏系统构建”这样的行为会让战略生成不够聚焦，而变成一堆过往举措的延续和堆砌，业务目标无聚焦，资源分配无重点。
解锁建议：
我们建议在战略研讨时一定要引入外部视角和内部的红军蓝军，用新的团队、新的碰撞、新的多元视角来解决新的问题。
同时，每个人暂时悬挂自己在组织中的角色，带着新的角色如战略议题拥有者以及咨询建议者如投资人、政府、对手、客户、科学家等新的身份进行讨论，在集思广益的讨论时真正把分歧呈现在桌面上。
同时，战略定位时做减法，做聚焦。
3
战略执行
我们观察到在战略执行这个阶段，团队的固有的思考模式和行为模式是“部门最优，全局受损”以及“单纯拆解任务，忽视排兵布阵”。
在战略执行中，从固有的个人角色、部门角色和小我出发，而没有从客户的维度、对手的维度和公司的全局出发。
另外在战略关键战役的拆解上，用部门内的信任的熟人做新战场的排兵布阵，没有拉通公司内最核心的、不同专业背景和行业背景的人才组合，当人才认知的高度宽度深度不够，而公司基于新的业务模式的“人财物”机制相对滞后，战略执行的质量可想而知。
解锁建议：
战略目标上做整合，做取舍，做聚焦。
战略任务拆解，要把对人、团队和组织的洞察结合到业务举措的拆解，做到精准的排兵布阵。
在改革试点样本房，要重塑分钱、人才提拔和决策机制，让创新的火苗不要被组织的惯性海洋熄灭。
4
战略复盘
我们观察到在战略复盘这个场景，团队最容易展现的思考模式和行为模式是“聚焦任务成败，缺乏深度复盘”，以及“证明自己，而非成就系统”。
很多组织没有定期检视复盘的机制，即使复盘，也仅限于检视业务指标，没有深度复盘运营、团队能力和人员能力，更没有基于未来业务场景的业务重塑以及前馈机制。
（*前馈机制，指的是大家推演业务新场景的可能困难的挑战，给与彼此的问题和建议）
解锁建议：
要像对待年初的战略研讨会一样认真对待日常的战略复盘会。要拉通公司内部和外部数据，基于事实，进行客观务实的业务结果复盘，同时，要留出时间，检视业务结果背后的运营、团队能力和人员能力（很多公司这个部分会用第三季度的人才盘点会来做），我们建议高质量的复盘会要穿透“财务、运营、团队和人才”四层。基于战略愿景的前馈，要和基于业务结果的复盘并行。
4
开展高效战略研讨会的基石
高效的战略研讨会，要刚柔相济，心力、脑力、体力三个维度的同频共振。
而讲真话，是一切的基石。
战略研讨会的第一步，要花时间让高管团队形成一个敢讲真话的场域和容器。
只有参加研讨会的高管团队彼此真正的放下面具，坦诚、信任和承诺，才能让彼此在接下来的时间敢于挑战彼此认知的高度、深度、宽度。
· 第一步：从心出发， 敢讲真话
要营造一个安全开放的场域，通过探寻个人的使命故事，让每个人讲出自己的希望、热爱与初心，当个人的使命故事被听见、被看见、被认可，团队才真正懂得彼此、放下评判并深度链接。
· 第二步：放下评判，行如一人
当每个人感到安全，并结合战略讲出自己的担心和困难，让团队在脆弱处看见彼此的不容易，看见一起奋斗的力量，团队才是真团队，而这个时候，每个人才有勇气讲出自己的承诺、需要团队的支持。
· 第三步：全局最优，力出一孔
当大家一起探索组织的使命，并看见组织使命与个人使命的链接，每个个体才会与组织平视，组织使命在每个人身上的开花结果，才能变成真的使命。而只有这样的能量，才能让每个人跳出小我，跳出角色，跳出部门的本位，真正思考我们如何整合组织的资源， 简化现有的流程，为客户创造真正的价值。
高效的战略研讨会，会极大的提升团队的战略的清晰度、对战略的承诺度和战略执行力。而高质量的战略研讨会，取决于参与研讨会的高管团队彼此的坦诚度、信任度和承诺度，以及彼此挑战认知的高度、深度、宽度。
而这一切的基础，取决于我们能不能营造在一个让团队“讲真话、真相信，真敢干”的环境。有真使命才有真战略，人心顺了，定了，齐了，战略才能真正落地。
本文来自微信公众号“使命咨询”，作者：揣姝茵，36氪经授权发布。